# 決策權地圖 — 反思引導

> 十二個問題、三個反思引導自身的翻車點，一條規矩：一行要落一個名字，要麼被圈出來——「我們」永遠不算合上。
> 與 `執行指南.md` 搭配使用。反思引導佔這二十五分鐘裡的最後五分鐘。

## 怎麼帶這場反思引導

- 地圖全程擺在明面上——牆、白板或工作頁；反思引導時大家看著它，而不是互相看著。
- 先談被圈出的行；乾淨的那行不需要討論。
- 結尾停在被重指的那一個決策，把它當句子復述出來：___ 拍板，動手前諮詢 ___，做完告知 ___。房間在這句話上猶豫，重指就沒完成。

## 讀一眼這一列

- 先不說話，站到**誰拍板**這一列前，數一數有幾個名字讓你意外。
- 看誰名下的行最多——不管那是你的經理還是最安靜的同事，那就是這張地圖真正的新聞。

## 十二個反思引導問題

**1. 預期的和實際的。**
「從上往下看『誰拍板』這一列——有多少拍板人是你在料之中的，又有多少讓你意外？」
→ 組織架構圖與真正握筆的那隻手之間的縫。

**2. 戴面具的瓶頸。**
「哪些決策每一行都是同一個人？」
→ 戴著「清晰」面具的瓶頸。

**3. 沒人認領的行。**
「哪些決策沒人肯承認自己擁有它？」
→ 那些就是悄悄沒被做出來的決策；缺席本身也是發現。

**4. 圖上的人與實際的人。**
「實際拍板的人，和組織架構圖上寫該拍板的人，在哪兒對不上？」
→ 那道縫才是真正的地圖——能預測下季度撞車地點的那張。

**5. 誰拍板，還是不該拍板。**
「你圈出的那個決策：含糊的是『誰拍板』，還是『這到底該不該算一個需要拍板的決策』？」
→ 有些摩擦是歸屬問題，有些是一個沒人敢做、也沒人敢殺的不決定。

**6. 沒有筆的兜底人。**
「誰一直在沒有授權的情況下替這個決策兜底——幹著活、扛著風險，手裡卻從沒那支筆？」
→ 那位沒領薪的拍板人；把名字給他，通常是這面牆上最快的修法。

**7. 再含糊一季的金錢代價。**
「再含糊一個季度，代價是什麼？誰來付？」
→ 把抽象換算成錢；含糊永遠有人付賬，付賬的往往不在房間裡。

**8. 新負責人真的拍得了板嗎。**
「新的負責人有沒有做出好決策所需的資訊，還是他得先把一個真正的諮詢圈搭起來？」
→ 沒有資訊的支持就交歸屬，是設局，不是移交。

**9. 復述那句話。**
「復述一遍：這個決策，___ 拍板，動手前諮詢 ___，做完後告知 ___。大家真的都同意嗎？」
→ 重指的驗收測試——猶豫就是誠實的答案。

**10. 舊那隻手交出什麼。**
「原來那個非正式的負責人會交出什麼？又可能出於習慣繼續做什麼？」
→ 筆先在紙面上挪，之後才在行為裡挪；點破習慣，你才抓得住回漂。

**11. 怎麼知道筆真挪了。**
「一個月後，你怎麼看出這支筆真的挪了——不只是紙面上？」
→ 可觀察的檢驗；沒有它，地圖會預設褪色回組織架構圖。

**12. 推回去怎麼辦。**
「如果新負責人一直把決定推回給群體，怎麼升級？」
→ 拍不了板的拍板人仍是含糊——趁沒人受傷，現在就說清下一步。

## 反思引導的翻車點

1. **反思引導開成了控訴會。** 地圖變成「某人的罪狀清單」。救援：行是決策，不是人——每句抱怨都重寫成「某一列缺一個名字」。
2. **全場鼓掌，然後散場。** 人人都說「清楚多了」，週一什麼都沒變。救援：只有當被重指的那行被大聲復述成句子，反思引導才算結束——問題 9 不是可選項。
3. **重指裡混進了第二個決策。** 氣氛一熱，房間「順手」又改了三行，卻不給它們點名歸屬。救援：每場只點名挪一支筆；其餘全部圈好，留給季度重跑。